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做产品运营总监这三年的经验总结

干货
做产品运营总监这三年的经验总结

关于产品运营,前面15点先跟大家分享下,最后一点是运营案例分享。

1,什么是产品运营,简而概之是管理产品与用户的中间商。

2,主要做三件事,内容建设,用户维护,和活动策划。

3,产品经理与产品运营的区别是什么?

打个很形象的比喻,产品经理是孩子的母亲,负责把孩子生产出来,而产品运营更像是孩子的保姆,负责把孩子健康的抚养长大。

4,产品运营不仅仅是局限于一款软件产品,可以是实物产品,也可以是课程产品。

总之一句话“具有市场价值的产品都应该要有产品运营这个岗位”。

5,那么产品运营日常的工作是什么呢?

可以分为以下阶段:

首先是产品上线期,一个新产品上线前,得做好用户调研,分析用户画像,制定出产品定位,明确目标用户以及推广渠道。

产品内测期,得做好种子用户,负责测试好产品,找到bug,根据种子用户给到的反馈优化产品,为正式上线做好准备。

产品成长期,也就是爆发期,主要是做活动策划的工作,通过一系列的运营活动,让产品快速爆发,借势发展。

产品成熟期,做好稳定客户的服务工作,保持与用户的活跃度,稳定一批老用户,做新产品或新功能的市场调研,为下一款产品或新功能做好准备。

产品衰退期,减少开发成本的投入,新产品或新功能开始推出。

6,基本上所有的产品都有一定的生命周期,真的是很难靠一款产品吃一辈子。

比如苹果手机也是如此,基本上每年都要推出新产品,否则各方面都会急剧下降。

一个软件产品也是如此,要么开发一款纯产品,要么就是找到一个新功能做突破。

7,产品运营更多是跟市场打交道,跟用户打交道,本质是个业务人员,只是懂技术的业务人员,除了负责产品的良性发展,还得保证这个产品的盈利能力。

8,产品运营还得肩负起产品价值观的输出,比如要时常出现在各个论坛里,分享产品理念,产品价值。

9,内容建设,主要分为三种,ugc,pgc,ogc,如果是ugc(用户自发生产内容)的话,要做好人工审核和系统推荐机制,确保内容的优质性。

pgc是邀请专业的kol,专家学者来输出内容,一般都是些专业的产品才需要。

而ogc就是自己组建内容生产团队了,负责平台类的专业内容输出,还有就是产品功能的介绍内容,产品推广内容,新功能,新产品上线内容,朋友圈内容,社群内容,新媒体账号内容的输出。

 

总结就两点:就是服务用户的内容,和推广产品的内容。

这三种内容的生产方式,得根据产品属性,用户属性,市场属性,发展情况,来灵活的调整,可以先做哪个,后做哪个,或者同时做,根据的标准,就是产品的目标和发展阶段。

10,用户维护,主要做三块,一是q&a文档做好,用户有啥产品问题,得把这些整理好,提高工作效率,二是做好用户的分类,标签管理,定期发布消息,服务用户,三是付费用户的维护,和售后管理。

11,活动策划,这是很重要的一件工作,无论是激活用户,做用户裂变,还是做用户的转化,都得做活动。

做活动策划,要根据每个阶段的目标来进行,比如这个阶段,就是做用户激活,就可以策划一系列的活动,比如电商类的,就搞个0元抢购活动等等。

比如这个阶段就是做拉新,就可以搞个新用户送豪礼。

比如这个阶段就是想做变现,就搞买一送一的活动。

比如这个阶段发现产品的内容少了,好评数少了,就搞个用户参与内容分享,就有红包的活动。

12,活动策划,保持好频率,一周一次,或者一个月两次,固定下去,可以根据节日,或者公司的周年庆,或者产品上线一周年搞个活动。

13,活动策划,讲究的是创新,创意,其实是整个产品运营环节中挑战最大的一个工作,需要很了解用户,了解产品,才可以制定出不错的活动来。

14,产品运营是一个非常有前景的岗位,可以分为产品运营专员,产品运营经理,产品运营总监。

专员就是做其中的一种工作,要么做内容建设,要么做用户维护,要么做活动策划。

经理呢,就进阶做团队管理了,通过团队把整个的运营流程跑通,合理安排工作,制定好每周计划,每月计划。

总监呢,就是要站在更高的维度来带领这个部门,需要负责产品价值观的宣导,制定一年,甚至三年的目标规划,拥有很强的市场洞察力,和认知力,更多时候需要拥有老板思维。

这个本身就是一个升级打怪的工作岗位。

15,产品运营,最终是以数据说话,得根据数据制定运营策略,以及及时调整和优化。

互联网的运营,就是一项数据运营工作,是需要团队一起作战的一个部门。

16,最后分享做运营总监时负责过的一款产品的运营案例。

这个产品呢,产品经理已经把产品开发出来了,完成了0到1的工作,就差1到100的放大和变现。

当我决定负责这个产品的运营工作时,先是花了一天时间了解整个的产品体系,花了三天时间,跟60个产品用户电话沟通,私信聊天,并且做了很详细的数据记录和内容记录,把各方面的问题都了解到。

然后根据已有的团队情况制定出执行方案,这个产品的主要目标是做变现,分三步走:

先是制定出付费产品,不管是制定的价格,还是提供的产品价值服务,都是做过用户调研的,过高不行,过低也不行,正好定了个1299元这个价格,一年的服务期。

当时也想了多种变现方式,电商啊,广告啊,卖课啊,最终是确定增值服务,就是提供专属的收费功能。

电商,广告,卖课都可以,团队没有相关经验和执行能力,电商是很复杂的体系,需要找供应链,需要制定分配比例,需要售后,从0开始团队压根就做不了。

 

虽然老板很想做,但必须pass掉,广告这块业务呢,可以放到后面做,当下不要去做。

 

卖课呢,这个是测试过的,找到了一些现成课程内容,推广了下,也有成交,但不足以支撑团队的运营开支,几十元的课程,得卖多少才能养活团队啊,加上这个产品的调性就不是卖课的,虽然老板也很想做,但也必须pass掉。

就剩下开发专属功能的增值服务了,这个需求很旺盛,电话沟通的60位用户当中,有59位用户说我需要这个功能,需要那个功能。

罗列出最刚需的几个功能,作为收费的增值功能,整个公司就是做技术开发的,有能力做,也擅长做。

挑选出了其中的8个专属功能,有真实功能的,有身份标识,比如vip专属标识,和享有专属群和一对一服务,这虽不是具体功能,但同样很重要,就是为了区分没有升级的普通用户。

 

运营呢,不能围绕所有功能做宣传,就挑选了其中一个核心功能深度运营,就是升级vip,可以享有开启付费入圈的功能了,就可以赚钱了,把升级的1299元给赚回来。

而且也好做案例,比如有个用户升级了vip,使用了这个功能,一个小时就赚回来,随着案例的增多,有些vip,一个月就赚了10多万,而且才花1299元,对那些没有升级的用户,是有很大的冲击。

事实证明这个思路是非常正确的,整个团队抓住这一点运营,做案例,做内容,搞活动,其他的增值功能都是白送,这个服务才是核心。

运营团队,跟vip,形成强关系,强链接,在正式推出这个服务的时候,一天时间,就有超100位用户升级,收款13万。

最高记录一个月创造了68万的收入,三年时间超4000位用户升级,续费率高达50%,这个产品的变现就完成了。

而且很稳定,也很持续,就服务好这些vip用户即可,不断提供新的创意服务,重视后端运营。

拉了专属vip群,每个vip都做了详细的标签,用户记录,到期就提醒,要续费了。

每年搞两次买一送一的活动,一是6月6日,增值服务上线之日,二是双11,每次搞这种活动,都有上百人付费。

给到的感受,做产品运营一切要以用户的实际需求出发,不可自我想象,自我感觉,自我判断,这些主观的想法通通抛弃,可能都是错的。

要站在利用户的角度思考问题,也不一定说每天要做多么复杂的事情,就是做好基本的底层服务。

每天,每周,每月,固定做啥工作,都得计划好,形成固定的标准化工作,目标只有一点就是让用户满意。

vip服务这个变现点做了一年后,又上线了一个新的变现点,就是跟用户一起创造价值和收入。

如果开通了收费圈子,用我们平台的流量,帮助vip用户,帮助他们推广,我们分7,用户分3,有时是一半一半,但是需要审核,只针对优质的收费圈。

这样整个平台的流量又可以变现一波,一上线这个新的变现点,刚开始的那一个月,每天一万的收入进账,很猛。

极大的调动了vip用户积极性,拼命的推广自己的圈子,给平台带来了大量的新用户,整个产品的用户数得到了大幅度增长。

你看这些都是相辅相成的,第一步先做好vip增值服务,做好这个变现产品的服务,第二步做新的功能变现点,围绕vip用户展开,带来新用户增长的同时,也带来了巨大的收入,第三步广告主,也有了,比如帮他们推广一次,可以收多少钱加圈子分成。

这三块的变现就跑通了,把用户的增长问题也解决了,因为这些vip用户,就是平台新流量的拉新者。

整个平台有4000个vip用户帮助拉新,还愁没有流量吗,所以每天以1500新用户的速度增长,有时突破1万,一直保持了三年,新增了164万用户,而且全部沉淀到了服务号里,这个价值就非常大了,服务号的头条广告是15万每次每条,就看想不想接了。

新用户通过运营变为vip用户,又新增一个平台流量的拉新者,这样就形成了一个良性的运营闭环,完美。

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本文来源:周大侠KOL

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